必须颠覆的几个观念

伴随时代的发展，人们的思想观念在不断演变，量变到一定程度将发生质变，不断出现观念的颠覆。

进入DT时代，万物皆可数字化，出现数字孪生的虚拟世界和元宇宙等“新物种”，在虚拟与现实、线上与线下的互动过程，改变了现实世界的运行状态，提高了人类活动的能力和效率。造成很多观念的颠覆和行为的改变。很多企业也将在固步自封、抱残守缺中消亡，首先被颠覆的便是拒绝数字化转型的企业，其次是数字化进程慢的企业以及思维观念转变慢的企业所有者和经营者。

舟循川则游速，人顺路则不迷。数字化时代，变化是必然的，大变局是显然的，这里先抛砖引玉，介绍几个重要观念的颠覆。可以质疑，也可以不相信，但不要急于否定，个人粗浅观念，希望能与大家共同探讨。

传统产品生产商追求的是产品的质量或成熟度（完美度）和寿命，希望出厂的产品没有瑕疵，并有足够长的寿命，一旦有问题就被当作次品或废品，进行销毁或搁置。如当年海尔砸冰箱，由于“质量不完美”就地销毁。但传统产品的寿命是有限的，运行维护是提高产品寿命的一个有效办法。

与传统产品不同，平台化产品生产商也追求产品的质量或成熟度和寿命，但不是把产品做到完美后才推向市场，而是将初代产品推向市场后，在使用过程中不断迭代完善。平台化产品的使用是积累数据和利用数据的过程，越用数据越多，迭代完善得越到位，而且永无止境。也就是说产品的寿命是无限的，产品的质量和形态将在迭代的过程中不断改进完善，持续精进。

平台化产品的核心功能是降本增效（效率），核心价值是增效（效益，以下简称可持续增效）。实现“增效”的核心技术是模型建设，常见的模型有数据模型、业务模型、机理模型等，尤其是机理模型对优化工艺、品控等方面有更强的适应性和必要性。同时其开发和迭代的难度也更大，搞清楚生产过程中的机理对于工艺专业人员本身就有一定难度，让数据工程师和编码人员理解掌握更难。而搞不清楚和不理解的话，就开发不出来想要的产品成果。

万丈高楼平地起，先干起来，持续迭代，是平台化产品臻于完美的必由之路。

二、团队：团队的跨度越来越大

平台是个开放的生态系统，系统中的专业组成复杂、跨度大，跨界团队的建设和运行管理成为主流。组织结构中部门之间职能的关联性越来越强，个体对全局的影响越来越大。矩阵式组织结构方便跨部门搭建项目团队，运行过程进行动态管理，部门间的边界越来越模糊，容易实现全局一致行动。

跨界，不是让不同专业人员的简单组合，各自做各自熟悉的事，而是不同专业人员的相互融合，一起分工合作共同完成一项工作。跨界不仅要横向跨专业，还要有专业的“深度”，仅对不同专业“有所了解”是远远不够的，更需要有深刻的理解和感悟。没有在一个行业内多年（一般10年左右）的深耕，是不可能获得行业know how的。

实现跨界的一个有效路径是在干中学，即边干边学，在原专业的基础上，辅学其它专业，拓宽知识面的同时，实现知识的跨界融合，派生出新的认知。有条件的情况下，可以不工作或停止工作，学习进修新专业。两种方法各有利弊，前者跨得快，后者学得系统。当然，两种方法不是绝对的，可根据各自的情况灵活掌握。

原有专业越固化、工作时间越长，跨界难度越大，甚至出现顾此失彼的现象。年轻人和新毕业学生跨界转型比老员工要容易得多，从这个角度讲跨界行动越早越好。

三、管理：管理的边界越来越模糊

组织结构中人员的专业构成、工作内容和方式都发生了很大的变化，带来经营组织结构和运行机制的调整改变，表现为团队作战的比例逐渐增加，团队规模和跨度逐渐增大，跨界组织和管理边界越来越不清晰，组织内外流程中间环节逐渐减少。这些变化将带来一系列管理问题，主要包括：

管理者的工作难度增加。主要表现为管理对象范围的增加，除了直接下级外，还有非直接下级，即非直管团队内的关联人员，对应需要掌握管理非直接下级的方式方法，要在非直接上下级关系，即弱责、权、利关系情况下，确保团队工作步调一致。

被管理者的自主经营能力增加。中间环节减少的背后，意味着被管理者能接受更高层级的管理和难度更大的工作，能参与人员更多、专业组成跨度更大的团队，对每个人的适应和决策能力提出了更高的要求，即要求每个人有较强的自主经营能力。

经营过程的不确定性增大。在传统管理体系中，个人的变化可在一定程度上局限在团队内。而在网络生态系统中，每个人是独立链接的主体，是系统中的一个细胞，有各自的生态位，每个主体有变化，都快速影响整个生态系统，经营过程的不确定性大大增加。

兵无常势，水无常形。大型变革一定会牵扯流程和组织的变动，数字化转型最重要的还是思维转型，需要各层级各角色人员一起参与，转变思想、凝聚共识、齐心协力，才能更好的明大势，谋大事。

四、降本增效：进入可持续增效的无边界状态

降本增效是企业经营管理所追求的，降本包括原材料、人力、财务和管理等成本，增效主要指提高原材料转化效率和产品生产效率。设备智能化和运维平台化是降本增效的重要手段，可达传统技术手段不能及的程度，降本增效额是衡量智能化和平台化的标准。

就降本增效额而言，利用传统技术手段，无论降本、还是增效额都是有天花板的，局限在利用传统生产要素（土地、设备、原材料、资金、人力等）创造的价值和带来收益。而平台化运维的降本增效额是无限的，大数据成了重要的生产要素，主要通过数据挖掘来实现，如沿产业链的上下游互通有无，去掉中间环节，减少交易和经营管理成本，为产品背书提升价值等。

就降本增效的技术手段而言，网络平台能够让线上和线下及时互动，这是传统技术手段所不能及的，涉及的新技术手段有互联网、人工智能、大数据、数字孪生、区块链、云计算等。相比之下，传统技术手段只能利用线下传统生产要素，创收被企业经营范围和行业所限制。

就降本增效过程而言，传统技术手段到天花板即终止，而平台化技术手段则是一个持续的过程。因为运维时间越长，积累的数据越多，挖掘数据的价值越大。运维的过程是积累数据的过程，也是挖掘数据新价值的过程，可沿产业链纵横向挖掘，为上下游企业赋能。

因此，平台化企业的降本增效具有可持续性，即具有可持续增效的特点，同时也有了增效无边界的概念。

五、竞争力：竞争优势是收集数据进行模型优化的时间

企业的竞争力是衡量企业发展能力的一个重要因素，其内涵也伴随时代的发展不断迭代更新，如土地、劳动力、资金、技术、文化和机制等。传统企业强调的是对所有权和使用权的独有和独占，而平台化企业强调的是开放、共享、公平和共赢。

当然，“开放”和“共享”是相对的，是有选择性的，并不意味着所有技术和商业秘密的外泄。随着技术手段的不断提升，解决这一问题的产品也已经问世。比如，数据所有者可以通过“微平台”自由决定，哪些数据能开放、什么时间开放。数据所有者会权衡风险和收益的大小，做出开放与否决定的主要依据是获得的收益。

开放不等于没有收益，只是能不能马上变现。开放的数据越多、越有价值，其在平台生态系统中的生态位越高，获得新价值的机会越多、价值越大，如同获得了变现的积分。企业要拥有竞争力，需要进行个性化开发，拥有个性化技术和商业机密数据。在平台上真正实现按创造和贡献价值多少获利，充分体现平台的公平属性。

传统互联网企业的竞争力与企业创办的年限没有必然的关系，即创建时间短不一定竞争力差，如小米和字节跳动的横空出世与快速发展。而平台化企业的竞争力与平台运营时间有关，运营时间越长，收集的数据越多，迭代优化越到位。特别是数据一去不复返，自有数据别的企业无法代替，决定了企业这方面的竞争力无法超越。

从这个角度讲，企业数字化起程越早、自有数据积累越多越好。所以平台化企业的竞争优势，不仅是核心技术有多少、多强，更重要的是趁早开始数据收集优化，只有如此，才能形成企业竞争力，递推国家竞争力。

六、经济：行业壁垒和暴利及效益天花板一去不复返

先梳理一下传统经济学和经济的概念内涵：经济学的核心思想是物质稀缺性和有效利用资源，按照研究对象进行分类，可分为微观经济学和宏观经济学。经济是价值的创造、转化和实现，是对物资的管理，是指社会生产关系的总和。人类经济活动就是创造、转化、实现价值，以满足人类物质文化生活需要。

经济类型按照经济活动主要由哪一类经济主体决策，可分为集权、分权、集权和分权并存三种模式，经济主体可分政府、企业、个人三大类，都是人在主导，集权和分权，对应的是中央政治集权和市场经济分权。按照天人合一观，人与自然和谐相处持续发展，对应的新经济学有生态经济和环境经济学等，经济则是满足人类物质文化生活可持续需要的活动。

新经济学是在政治经济和市场经济的基础上发展而来的，只满足现在人的需求是不够的，还要考虑未来发展的需求，利用互联网、数字孪生、大数据和云计算等技术手段，构建支撑人与自然协调发展的网络平台生态系统，在政府主导下，通过线上和线下互动，实现人与人、人与自然的连接，以及和谐相处与协调发展。

在网络生态系统中，各经济体的竞争力和价值与其生态位相对应，变现为经济活动收益与其生态位有关，传统经济的行业壁垒和暴利将一去不复返。大数据作为一种核心生产要素，沿产业链进行数据挖掘可完成价值的传递，企业效益的行业边界被打破，经济发展将进入无边界的可持续发展状态。         

理者，物之固然，事之所以然。在时代更迭过程中，观念的及时颠覆是重要标志，而“颠覆”产生于产品开发和应用的实践活动。变者常新，即使无法亲自参与实践，及时学习掌握新观念也十分有益。反之，你不主动颠覆自己，别人就会颠覆你！若最后用一句话结束本文，那就是：纷繁世界应时动，击鼓催征稳驭舟，勇做时代弄潮儿！